Renata Simon: um guia para auxiliar a governança de empresas familiares
A advogada Renata Simon recebeu bolsa do Instituto Ling em 2006 para cursar o LLM em Columbia. Desde então, vem trabalhando na área societária e de M&A. Sua primeira experiência pós-LLM foi no escritório britânico Clifford Chance, de atuação internacional. A chegada dos dois filhos fez a advogada buscar um ritmo mais previsível de trabalho, período em que atuou nas empresas Camargo Correa e InterCement. Em 2016, retornou à rotina de firmas de advocacia em 2016 e atualmente é sócia e integrante do comitê executivo do VBSO. A paulista é coautora do Guia Prático de Governança Corporativa para Empresas Familiares, manual lançado pelo escritório que busca auxiliar estas organizações a encontrarem o grau e a estrutura de governança adequada para seu negócio.
Renata conta que o guia surgiu a partir da própria experiência do VBSO, um escritório de médio porte em São Paulo bastante focado em questões corporativas: mercado de capitais, M&A, tributário e agronegócio, e que assessora várias famílias em questões como planejamento sucessório, acordos de sócios, governança e sucessão de gerações.
“Resolvemos fazer esse guia prático, incluindo um teste de governança, por entender que é um tema muito amplo, e às vezes as famílias ficam perdidas por onde começar. Eu falo que um tamanho não serve a todos, não é? O que da governança aplica para o meu caso concreto, para a minha família específica? Às vezes, são dois herdeiros, em outras são 20; às vezes, são três irmãos que fundaram um negócio, em outras é um patriarca ou uma matriarca. Pode ser um negócio muito pequeno, familiar; ou ainda um negócio que virou gigante. Uma empresa está inserida em uma indústria, outra está inserido em outro setor. Então, a gente entende que um tamanho não serve a todos na governança.”, explica.
O Guia inicia com a descrição de empresas familiares para então apontar os principais problemas neste tipo de sociedade, entre eles: o crescimento da família sem regras claras de sucessão e com aumento do número de herdeiros; confusão patrimonial, quando despesas pessoas se misturam às corporativas; conflitos dentro da família; centralização excessiva de poder.
Ao acessar o Guia, o usuário responde um questionário que gera resultado automático e o auxilia a identificar como que a empresa está situada dentro dos quatro pilares da governança (propriedade, gestão, controles financeiros e cultura). A linguagem é voltada para empresários, sem o “juridiquês” que às vezes caracteriza esse tipo de material. As respostas servem como ponto de partida para orientar os sócios sobre onde focar:
“Justamente porque sabemos que os recursos são limitados e nem todo mundo quer gastar muito em governança”, diz Renata, “e em outras situações, traz muitos benefícios. Às vezes, é uma estrutura muito engessada, cheia de camadas, para aprovações e tal, em uma empresa de dois sócios, que poderia ser bem simples. O tamanho pode ser desde uma empresa em que o sócio é o diretor, e até o modelo mais complexo de sociedade, que é quando eu tenho assembleia de sócios, conselho de administração, conselho fiscal, enfim, uma governança super robusta.”
Em um ambiente onde negócios e afetos se misturam, o desafio para o advogado é ainda maior, ressalta Renata. “Os advogados que tratam de governança familiar lidam com informações muito delicadas. Você estar falando do casamento da pessoa, de seus filhos, do regime de casamento, das hipóteses dessa pessoa falecer. São temas muito difíceis de ter que lidar. Então a governança familiar é um pouco de terapia também. É ouvir muito a família, os desejos, os anseios dos empresários e o que eles querem para a família. Algumas situações parecem caso de novela.”
Tendo estudado em Nova Iorque e com a vivência de escritório internacional, Renata comenta a diferença entre as empresas familiares no Brasil e no exterior: “Na cultura brasileira, o controle e a gestão são simbióticos quase, a maioria das empresas são familiares com controladores definidos. E aí a gestão se mistura muito com essa figura do controlador. Nos Estados Unidos ou em outros países mais maduros, o controle muito concentrado é menor, porque o acesso ao mercado de capitais é muito mais fácil.” Lembrando que no Brasil já se passaram mais de três anos desde que uma empresa abriu capital (o chamado IPO), a advogada completa: “No exterior, quando uma empresa, começa a crescer, o caminho natural é a liquidez via bolsa. Poucas famílias mantêm o negócio fechado, concentrado. Nessas empresas mais maduras, você não vê tanto a figura do controlador gestor, é uma gestão muito mais profissionalizada.”
Para saber mais sobre o Guia e a governança de empresas familiares, clique aqui.
3.10.2025
