Giancarlo Oliveira - Consultoria estratégica para impulsionar o crescimento

O ano era 1995 e Giancarlo Oliveira comemorava a aprovação para o MBA da Universidade de Chicago. Através do adviser que o ajudara na preparação do processo de admissão, soube que o recém-criado Instituto Ling apoiava estudantes de MBA. E foi assim que se tornou um dos três primeiros bolsistas da entidade. Após o mestrado, Giancarlo trabalhou em importantes empresas de consultoria e, em 2001, criou a Index, sua própria consultoria de alta gestão e estratégia. Coautor de Crescimento: Quatro Estratégias Comprovadas, neste post ele compartilha o epílogo do livro.

O ano era 1995 e Giancarlo Oliveira comemorava a aprovação para o MBA da Booth School of Business da Universidade de Chicago. Na busca por financiamento para o curso, o adviser que o ajudara na preparação do processo de admissão contou sobre uma instituição recém-criada que estava apoiando estudantes de MBA. Foi assim que ele conheceu o Instituto Ling e se tornou um dos três primeiros bolsistas da entidade.

“A bolsa foi muito importante para mim, pois me deu o conforto para que eu não precisasse me preocupar em como fechar a conta durante os estudos.  Naquele momento, as opções de financiamento para alunos estrangeiros não eram tão abrangentes como agora e a bolsa do Instituto Ling foi fundamental para que eu pudesse concluir o curso”, conta o consultor paulista.

Graduado em Economia pela Universidade de São Paulo (USP) e em Administração pela Fundação Getúlio Vargas (FGV), Giancarlo trabalhava como trader na Cargill e planejava, a partir do MBA, promover uma transição para o ambiente de consultoria.

 “Eu queria voltar a estudar, em uma academia de excelência, e estava ansioso por uma experiência internacional voltada à minha carreira.  Eu não sabia, na época, que seria a primeira de uma série de experiências internacionais”, conta Giancarlo, que após o MBA morou grandes cidades como Boston, Buenos Aires e Madri, trabalhando em empresas de consultoria: Deloitte, Booz Allen e Monitor.

 Em 2001 lançou-se em uma carreira de profissional independente, com uma marca própria, a Index, porém seguindo em consultoria de alta gestão e estratégia. Desde lá, vem apoiando empresas em movimentos de internacionalização e projetos de expansão. Hoje, aos 55 anos, considera-se realizado no objetivo que buscava no MBA. Parte de sua vivência é compartilhada no livro Crescimento: Quatro Estratégias Comprovadas, publicado pela McGraw Hill em 2016, da qual é coautor.

 “Dedico o capítulo final aos cases mais emblemáticos da minha experiência pessoal.  Existe uma versão publicada em português, que está esgotada nas livrarias, mas há ainda uma versão eletrônica, que pode ser adquirida na Amazon.  Aos leitores dos informes do Instituto Ling, ofereço o manuscrito do capítulo aqui:

 

EPÍLOGO:

IMPLICAÇÕES AO BRASIL

 

Introdução

A versão original deste livro descreve como empresas têm aplicado o método iterativo orientado a hipóteses para acelerar seu crescimento, aplicando-o às áreas de definição de mercado, preços, produtos e canais.

Os princípios, métodos e práticas descritos na versão original são aplicáveis tanto em mercados maduros quanto em mercados emergentes. No entanto, estes conceitos foram desenvolvidos com a argumentação de que não é possível antecipar com segurança as respostas às premissas de modelos de negócios e definições estratégicas sem que estas premissas sejam testadas sucessivamente, o que é ainda mais desafiador nos ambientes instáveis de mercados emergentes. Consequentemente, o método iterativo baseado em experimentos orientados a avaliação de hipóteses é essencial nestes mercados.

Finalmente, a instabilidade de mercados emergentes, como o Brasil, também nos leva a questionar como usar o processo descrito neste livro para se preparar e reagir a crises.

 

Por que o tópico de crises é importante?

Risco, crises e instabilidade são conceitos comuns a mercados emergentes e maduros. Contudo, o tópico é particularmente importante em mercados emergentes, como o Brasil, porque não apenas crises são mais frequentes e com maior intensidade nestes mercados, mas também porque os recursos para combatê-las lhes são mais caros e escassos.

Além disso, nossa pesquisa no Brasil e outros mercados emergentes aponta que empresas mais eficientes na gestão de seus negócios durante períodos de turbulência, conseguem destacar-se em suas indústrias e, com frequência, passam a liderá-las.

 

Business Cases no Brasil

Os casos selecionados abaixo por demonstrarem como é possível aplicar o Growth-Canvas©, mesmo em contextos extremas de incertezas sistêmicas ou crises na indústria.

 

Caso 1: Metalúrgica - Crescer Em Meio À Incerteza

Ao ponderar sobre a opção de expandir sua capacidade instalada, uma fábrica metalúrgica norte-americana que fabrica cantoneiras e longarinas deve estudar os segmentos de clientes, concentrados nas áreas de telecom e energia, além de seus concorrentes, sua produtividade, e a propensão deles em contra-atacar ou se expandir também. Com esta visão clara de oferta e demanda, é possível traçar um plano relativamente seguro do posicionamento da metalúrgica. Com as fronteiras americanas abertas à importação, é difícil competir contra a escala das asiáticas em contratos grandes. Assim, o raio de ação da metalúrgica americana encompassa os clientes menores, para os quais entrega de forma mais rápida e fracionada, com agentes próximos. Caso esta fábrica seja brasileira, como no caso real de uma empresa cliente de um dos autores, a análise da viabilidade da expansão é bem mais complexa. A empresa não se exime de estudar oferta e demanda com o mesmo rigor, mas os cenários macroeconômico e regulatório são igualmente importantes. Atualmente, o mercado

está fechado para importações. A princípio, não há lei em contrário, mas existe forte resistência política no governo. Contudo, este quadro pode mudar do dia para noite e esta fábrica brasileira passará a competir com os asiáticos. Com o câmbio fraco, a pressão contrária ao discurso protecionista do governo perde força mas, com o câmbio forte, os clientes nos segmentos de energia e telecom começam a pressionar a autoridade política para liberar a importação. Eles argumentam que os altos preços pagos pelas obras se refletem no preço cobrado pelo serviço final ao consumidor, o que lhe reduz o poder aquisitivo e a qualidade de vida – fatores aos quais o governo também é sensível.

 

Como as empresas devem se planejar em ambientes instáveis?

Com esta construção lógica, alguém poderia argumentar que todo o processo de planejamento estratégico é questionado em mercados emergentes, mas este é um pensamento derrotista. Os autores deste livro acreditam no argumento contrário. Para vencer, é preciso investir ainda mais em pensamento estratégico, em soluções que protejam as empresas contra as incertezas e as diferenciem. O método iterativo descrito neste livro preconiza a experimentação para a validação de hipóteses. Contudo, cenários que dependem de eventos imponderáveis, como a política de fronteiras e marcos regulatórios, não podem ser testados empiricamente antes que ocorram. Ainda assim, grande parte da solução estratégica para esta metalúrgica deriva de ações táticas de curto prazo, que assumem as condições atuais e não implicam eventos imponderáveis. Estas ações táticas não podem estar presas a um ciclo orçamentário anual de análise e aprovação. Trata-se de iniciativas como, por exemplo, a elaboração de novos contratos fixados pela variação do preço do aço, e que podem ser testados se a situação comercial for propícia, ou o faseamento da produção, terceirizando etapas de menor valor a fornecedores asiáticos, o que permite à brasileira continuar a crescer sem depender de investimentos arriscados em capacidade instalada.

Estas iniciativas táticas podem e devem ser testadas na prática em pequena escala. Com o método iterativo direcionado a hipóteses, a empresa consegue não apenas reduzir o risco e o tempo, por exemplo para estabelecer esta produção flexível, mas também consegue adaptar as decisões conforme o resultado apurado dos testes sequenciados.

 

Como usar este livro para definir e implantar estratégias resilientes?

O caso real acima é comum a inúmeras empresas brasileiras que imaginam movimentos estratégicos, mas não se sentem seguras em implementá-los por não conseguir antecipar o resultado. Empresas que precisam de estratégias resilientes a ambientes incertos devem:

 

a. Analisar seu ambiente competitivo e entender quais são as principais variáveis que levam ao desempenho da empresa, inclusive aquelas que são vistas de forma grosseira como “constantes”. Um bom exemplo, no nosso caso, é a existência de competidores estrangeiros.

 

b. Construir cenários futuros para estas variáveis. Cenários levam em conta as apostas da empresa para as variáveis que lhe afetam e, além disso, podem e devem contemplar situações de expansão e recessão, na indústria e na economia em geral. Deve-se procurar restringir-se à construção dos mais cenários mais prováveis para priorizar os recursos de análise.

 

c. Definir uma lista de alternativas estratégicas como resposta a estes cenários e estudar sua atratividade econômica. As empresas com frequência partem de uma lista prévia, mas é necessário estudá-las à luz dos cenários identificados. Acima, mencionamos uma alternativa de produção flexível, com sourcing na Ásia, cujo resultado pode variar muito de acordo com o cenário de mercado.

 

d. Definir um plano de ação para cada iniciativa, utilizando o método iterativo direcionado a hipótese para testar suas principais premissas. Por exemplo, a alternativa de sourcing de parte da produção assume que a logística da Ásia ao Brasil será rápida, o que pode ser testado com o envio de um container. Deve-se estabelecer learning milestones e adaptar as decisões de configuração das iniciativas conforme se aprenda com os experimentos. Aqui, é crítico entender o que pode ser testado empiricamente e o que não pode. Por exemplo, não é

possível testar o impacto nas vendas com mudanças bruscas no câmbio, mas é possível testar o impacto de mudanças nas etapas ou volumes de produção com o parceiro asiático.

Planeje suas iniciativas taticamente, atinadas a incertezas e obstáculos conjunturais. Em estratégia, a menor distância entre dois pontos pode não ser uma reta. Evite perder-se em análises detalhadas e esperar que as contingências sejam esmiuçadas antes de testar

estratégias. Em mercados voláteis, o custo de se perder o timing pode inviabilizar a implementação. Em Estratégia, costuma-se dizer que “o bom é inimigo do ótimo”.

 

O que fazer quando as crises eclodem?

Empresas de mercados e indústrias diversas sabem que crescer na crise não é um desafio trivial. Quando as crises eclodem, os gestores têm que reconhecê-la, entender sua natureza e definir um plano de ação efetivo. Estes desafios, em geral, convivem com restrições de caixa, de crédito e de confiança, dentro e fora da empresa. Se a sua empresa criou um processo para lidar com ambientes instáveis, como no caso descrito acima, ela já está alguns passos à frente das demais. Embora crises frequentemente se materializem de formas diferentes do imaginado, o fato de haver promovido estas discussões torna sua empresa mais rápida para diagnosticar e compreender a adversidade e traçar um plano de ação.

 

CASO 2: Imobiliária - Crescer Em Meio À Crise

Outro cliente de um dos autores - uma incorporadora brasileira líder de tendências em imóveis residenciais de alto padrão no Brasil - cresceu por cinco anos a despeito da concorrência, impulsionada por sua arquitetura arrojada e design inovador. Com uma crise profunda de crédito que se deflagrou no país, suas vendas de repente despencaram. Nenhum ajuste ou correção de percurso poderia conduzir a empresa de volta ao período de bonança pois a proposta de valor ao cliente parecia ter se sublimado subitamente.

As ferramentas tradicionais de análise estratégica teriam sugerido um longo, lento e árduo período de mapeamento de possibilidades, pesquisa e reflexão sobre possíveis manobras. O problema deste processo é que o segredo do sucesso nesta indústria alavancada a altos juros, é a velocidade na incorporação e monetização dos imóveis. Quando a crise eclodiu, havia diversos empreendimentos alinhados em um calendário agressivo e encadeado de lançamentos, alguns com previsão de divulgação imediata e cujo sucesso dependia em larga medida do efeito composto da carteira de projetos. Se o ciclo fosse interrompido, os projetos cairiam por terra como um castelo de cartas

enquanto os juros bancários roeriam a empresa por dentro, mas se fossem lançados com a mesma fórmula de mercado, certamente naufragariam.

 

Como as empresas devem repensar a estratégia na crise?

O método iterativo direcionado a hipóteses é excelente para ajudar as empresas a responder às crises, porque foi desenhado para ambientes em mudanças aceleradas, condições escassas de recursos e uma corrida contra o relógio dado que o objetivo do método é maximizar o aprendizado. Mesmo que as condições continuem se alterando, a constante validação de hipóteses confere às empresas flexibilidade adicional para adaptar-se. Ao invés de uma longa revisão de seu modelo de negócios, a incorporadora levantou suas aspirações essenciais e consolidou em brainstorming com a diretoria uma longa lista de alternativas estratégicas aderentes às aspirações. Algumas ideias que sugeriram no exercício de brainstorming já ventilavam pelos corredores e nunca haviam sido capturadas com objetividade. Outras surgiram do processo. Foram criados critérios de filtragem que comparassem quantitativamente as alternativas nas escalas de aderência estratégica e atratividade econômica. As alternativas com pontuações altas em ambas as escalas foram classificadas como prioritárias, como no diagrama abaixo.

Figura 14: Matriz de priorização

Fonte: criação própria.

As alternativas prioritárias foram então submetidas a uma bateria de testes pertinentes ao método iterativo direcionado a hipóteses. Em um processo de planejamento tradicional, estas alternativas seriam dissecadas, comparadas com modelos existentes e lapidadas à exaustão. Porém, os testes propostos tinham o singelo objetivo de responder a uma única pergunta: “O que é preciso ser verdade para que a alternativa possa ser implementada em seu cenário mais plausível?” A resposta nunca era a mesma para duas alternativas. Em um dos casos, era preciso acreditar que o comprador entenderia a vantagem econômica no negócio. Em outro caso, era preciso confeccionar um modelo de contratos seguro. Em outro, o regulador deveria emitir parecer positivo e a incorporadora deveria garantir que atrairia um

parceiro tecnológico com perfil e habilidades específicas. Apesar da diversidade dos testes, percebeu-se que sempre havia uma forma rápida e eficaz de realizá-los. Os contratos foram testados com o público-cliente que se pretendia atrair. Advogados foram consultados sobre a viabilidade do modelo de contrato em questão e foi possível encontrar situações na prática em que o modelo havia sido

empregado com êxito. O regulador foi acionado para esclarecer sua posição sobre a questão pertinente. Por fim, um candidato natural à parceria foi abordado e consultado sobre o interesse em participar da última das iniciativas priorizadas.

 

Como utilizar este livro para redefinir a estratégia na crise?

O caso da incorporadora acima é comum a inúmeras empresas brasileiras que enfrentam situações de crise aguda em suas indústrias e se perguntam o que podem fazer de maneira criativa para enfrentar o contexto adverso. Empresas que precisam responder a crises devem:

 

a. Levantar aspirações e competências de sua empresa. Estratégias vencedoras as respeitam. É essencial lembrar-se deste preceito em momentos de crise aguda, onde manter-se vivo é um desafio. Em contextos muito adversos, em que a equipe se mostra frustrada, é comum abrir mão do que lhe é essencial, o que pode contribuir mais ao fracasso que a própria crise. Pergunte-se o que há ainda

de especial em sua proposta de valor (o que faz a sua empresa valer a pena) e quais os seus limites (até onde e quando sua estratégia pode se estender).

 

b. Repensar o processo de avaliação de alternativas. Em outras palavras, quais são condições de contorno para que uma alternativa possa ser estudada e convertida em iniciativa estratégica em contexto adverso, quais são os critérios que devem ser adotados para a seleção das melhores e que métricas melhor exprimem estes critérios. Em momentos de crise, as definições de partida não são as mesmas. Projetos de maior risco, maior prazo, alavancados ou intensivos em capital costumam perder atratividade.

 

c. Elaborar uma lista de iniciativas estratégicas atuais e as complementar em exercícios de brainstorming, estimulando a criatividade e participação dos gestores. Se a fórmula de sucesso não mais funciona na crise, é preciso ser criativo. A criatividade não pode ser controlada, mas pode ser estimulada com provocações laterais. Um bom roteiro (mas não o único) para incitar os gestores

são as colunas do Growth-Canvas©. Pergunte-lhes o que mais é possível fazer em termos de mercados, produtos, preços e canais.

 

d. Analisar a aderência e atratividade das alternativas a partir dos critérios e métricas previamente estabelecidos para o contexto adverso atual. Deve-se plotar as medições em uma matriz de priorização para que a empresa possa trabalhar com um portfólio realista de possibilidades na crise que mereçam o esforço e os recursos para serem testadas adequadamente.

 

e. Validar as iniciativas prioritárias, utilizando o método iterativo direcionado a hipóteses. Deve-se concentrar no que se pode testar de forma rápida, mais segura e indolor. Em meio à crise, a leitura dos testes pode ser imprecisa e alternativas com testes conclusivos valem mais do que aquelas supostamente mais atraentes mas cujos testes não são definitivos ou dependem de múltiplas iterações. É ainda preciso selecionar as iniciativas prioritárias aprovadas, com base na conclusão dos testes e no que faz sentido como parte de um mesmo portfólio coerente de iniciativas integradas.

 

f. Construir um plano de ação conclusivo, com orçamentos, fluxogramas e cronogramas detalhados que considerem checkpoints e learning milestones de iterações sucessivas. O plano deve ser comunicado e disseminado amplamente, pois os frutos deste processo criativo em meio à crise podem levar à reinvenção da companhia e todos na empresa devem estar alinhados e comprometidos.